时光回溯到100多年前的1889年，在那一年，柯达的创始人乔治·伊斯曼先生收到一份建议书。这份建议书是柯达公司一个普通工人所写，内容平平无奇，只是向伊斯曼建议，希望他能让生产部门将玻璃窗擦干净。对于一家企业来说，建议书上所写的可以说是一件小得不能再小的事情，但是敏锐的伊斯曼先生却看出了其中的意义所在。在乔治·伊斯曼看来，普通工人向他递建议书的行为正是员工积极性的表现，因此他决定公开表彰这名工人，发给奖金，并从此建立起一个“柯达建议制度”。
“柯达建议制度”被确立后，伊斯曼在柯达公司的走廊里专门开辟了一个角落用来放空白的建议表，每个员工随手都能取到。写好后的建议表只要随手放入公司的任何一个信箱，都会被送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴。建议者随时可以直接打电话询问建议的下落。如果建议被采纳，公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。如果公司决定不采纳这一建议，也要用口头或书面的方式给出充分的理由。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，可向建议办公室提供更多的依据。如果建议人坚决要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。在这种情况下，有些未被采纳的建议最后可能会被采纳。如果职工不愿透露姓名，也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
与此同时，在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报设有专栏对建议被采纳的情况进行报道。至今为止，柯达公司在其100多年历史中已经采纳员工建议近100万个，这些建议有大有小，但都从客观上对柯达公司的发展起到了推动作用。
作为柯达公司的老板，乔治·伊斯曼所创立的“柯达建议制度”确实是一个天才的管理方式。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。在这一制度下，公司的每一个员工都是公司的智囊，一人计短，二人计长，集思广益之下，公司可以很容易地找到一个最适合的发展方向。而且，如果公司里存在任何弊病，也可以及时地被反映上来，更加有利于高层对于整个公司状况的总体性把握，以便于做出趋利避害的决策。
与此同时，即使员工所提出的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个员工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，无论最终是否被采纳，都会得到一种被人重视的满足感。毫无疑问，柯达公司用制度手段引爆了员工的潜能，“柯达建议制度”使柯达公司受益无穷。
因此，要想让公司能够健康高效地进行运作，要想让公司的人力资源得到充分的利用，一套完善的管理制度是必不可少的。制度设计合理、运作有效，公司才能高效运作，员工的士气才能高昂起来。公司老板只有做到了这一点，才能称得上是一个成功的管理者，公司也才能够拥有光明的前景，创造最高的效益。
“领导”需要先“领”后“导”
动物学家曾经在动物园进行过一项测验，让饲养员披上狮子皮突然冲进一群黑猩猩当中。黑猩猩们刚开始觉得害怕而哀号，但很快，这群猩猩的首领就站了出来，拾起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子。其他猩猩见首领如此勇敢，也都鼓起勇气前来围攻“狮子”。
难道猩猩首领就不害怕狮子吗？不是。其实，它也很怕狮子，但却没有逃跑，而是勇敢地率先向狮子挑战。因为如果它在这个时候临阵脱逃，就一定会被同伴鄙视，这群猩猩的首领的位子也就该“另选贤能”了。
如果你有成为一个成功的老板的潜质，那么你肯定已经从中看到了管理学方面的智慧。没错，作为公司的老板，你就像是那只领头的猩猩，如果你无法起到模范带头作用，带“领”你的属下给他们以“导”向，那么你也就没有资格做“领导”了，你所领导的公司这样一个团队也注定只能是一盘散沙。我们常说的“一群被绵羊带领的狮子打不过一群被狮子带领的绵羊”其实就是这个道理。
诸葛亮这个人想必每个人都熟悉，它是我国古代智慧的化身。以现代人的眼光来审视诸葛亮的时候，我们或者可以说他作为一个政治家在管理上有这样或者那样的缺陷，作为一个军事家在战争中过于求稳，缺少一些冒险精神。但是，他在其个人领导力上的表现，却绝对是无可挑剔的。你知道为什么蜀国从将军到士兵会对诸葛亮这样一个手无缚鸡之力的人心服口服吗？一方面是因为诸葛亮足智多谋，跟着他能活命能打胜仗；同时也是因为诸葛亮虽然不会武艺，但是每逢两军对阵，必然亲临阵前，哪怕后来他的身体状况已经骑不了马，即就是坐着四轮车，也要亲自到战场上去和自己的将士在一起。主帅尚且如此，兵将们又怎能不奋勇拼杀？
通用汽车旗下的克莱斯勒公司是美国的三大汽车公司之一，拥有近70亿美元的巨额资产。但进入20世纪70年代以后，虽然通用公司正在逐渐朝着一统美国汽车市场的目标迈进，但是克莱斯勒却陷入了低谷，一蹶不振。1979年，克莱斯勒亏损了11亿美元，公司的总债务竟然高达48亿美元。
后来，一个人的到来帮助克莱斯勒扭转了颓势，这个人就是大名鼎鼎的艾柯卡。艾柯卡到任后，大挖管理人才，并加以重用，开始了重新振兴克莱斯勒的步伐。为了与员工同甘共苦，艾柯卡率先示范，用自己的实际行动打动员工的心。他常挂在嘴上的一句话是：“领导就意味着榜样。”为了减少公司的开支，他竟然敢冒天下之大不韪削减公司领导层的工资，而他自己率先垂范，把自己的年薪降为原来的50％，这样一来，那些原本打算反对的人也就说不出口了。由于艾柯卡的这种带头作用，员工们也甘愿作出牺牲，总共放弃了31万元的薪金，并迸发出巨大的精神力量。同时这一系列轰动性新闻也赢得了社会的广泛同情和支持。更重要的是，艾柯卡用自己的实际行动获得了公司内部绝大部分人的尊敬和支持，这也为他紧接着将要实施的大刀阔斧的改革计划奠定了基础。
1982年底，艾柯卡终于使克莱斯勒走出了低谷，公司逐渐开始扭亏为盈。1983年，克莱斯勒咸鱼翻身，一举创下了公司历史上单年最高利润纪录：9.25亿美元。1984年，公司更取得23.8亿美元的纯利润，形成90.6亿美元的资产，要知道，这一年的利润比从创始至今的总利润加起来还要多。1985年，克莱斯勒公司在世界汽车制造公司的排名榜中跃居第5位。
一个成功的老板首先要是一个好的领导者。艾柯卡作为传说中的“美国商业偶像第一人”，能够取得这样惊人的经营业绩跟他具有极强的领导力和个人魅力绝对是分不开的。要知道，艾柯卡在克莱斯勒虽然来了就是总裁，但毕竟初来乍到，而且之前还曾经在福特公司担任高管。在这样的情况下，即便是艾柯卡有无数个办法可以帮助克莱斯勒走出困境，恐怕也难以施展，原因是人心未定。其实，艾柯卡带头削减工资的首要目的绝非是为了省那几十万美元，而是一方面激发起公司上下团结奋进、逆流而上的斗志，另一方面也借此树立自己的威信。只有威信树立起来了，公司上下能够团结一心，艾柯卡的各种改革方案才有可能在公司内部推行下去。如果说艾柯卡的改革方案是拯救克莱斯勒的良药的话，那么艾柯卡的模范带头作用就是药引。